Entendendo as diferenças entre o Modelo VRIS (1991) e o Modelo VRIO (2007) do autor Jay Barney (na RBV).

 Entre as teorias que tratam da estratégia corporativa ou empresarial, a que se destaca nos últimos anos é a RBV (ou VBR quando traduzida para o Português), que á a “Resource Based View” (Visão Baseada em Recursos).
 O pressuposto básico da RBV é que o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela maneira como são geridos e utilizados os seus recursos. Segundo Barney os recursos da empresa (“firm resources”) são todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informações e conhecimentos controlados que permitem conceber e adotar as estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade.

 Em seu artigo publicado no “Journal of Management” em 1991, Jay Barney estabelece relações entre os recursos das empresas e a geração de vantagens competitivas sustentáveis. Sua análise se baseia em quatro indicadores empíricos de potencialidade dos recursos de uma empresa: o valor (V), a raridade (R), a imitabilidade (I), e a substituibilidade (S). Esses indicadores formaram o conhecido conceito de VRIS, que pode ser entendido como uma das bases da RBV (resource based view).

Posteriormente, no livro publicado por Barney em 2007, esses indicadores aparecem de uma forma levemente modificada. Os três primeiros foram praticamente mantidos, porém o último, a substituibilidade (S) foi trocado pela organização (O). Quais os motivos que levaram Barney fazer essa substituição e alteração na teoria da RBV?

 Em ambas as publicações, o autor utiliza como tema central a existência de vantagens competitivas que podem fazer com que determinadas empresas se sobressaiam frente a seus concorrentes. Segundo ele, entende-se que uma empresa possui uma vantagem competitiva quando adota uma estratégia de criação de valor, que não seja adotada por nenhum outro competidor. Esta vantagem competitiva será sustentável, se os concorrentes, atuais ou potenciais, não tiverem a capacidade de copiar ou imitar a estratégia no curto prazo.
Nesta perspectiva o autor sugere que os recursos atuais ou potenciais de uma empresa sejam analisados à luz dos quatro indicadores propostos, de forma a constatar ou não sua capacidade de gerar vantagem competitiva frente a seus competidores.

Primeiramente vamos analisar os indicadores que permaneceram praticamente inalterados entre 1991 e 2007.

Recursos de valor: recursos são considerados de valor quando eles possibilitam que uma empresa conceba ou adote estratégias que melhorem a sua eficiência e efetividade (1991), ou conforme o texto de 2007,a questão do Valor trata dos recursos e capacidades de uma empresa que permitem que a mesma explore oportunidades externas ou neutralize ameaças externas. Analisando a capacidade ou o recurso deve-se perguntar se o mesmo é capaz de permitir a exploração de uma oportunidade externa ou neutralizar os possíveis efeitos de uma ameaça externa.

Podemos perceber que embora mantido o conceito de valor, os enfoques são diferentes nos distintos momentos de análise do autor. No primeiro, em 1991, ele enfatiza que o foco é a estratégia advinda do recurso de valor, enquanto em 2007 o foco está no recurso em si, e sua capacidade de permitir que efeitos externos sejam explorados ou neutralizados.

Recursos raros: por definição o recurso de valor de uma empresa não poderá ser uma fonte de vantagem competitiva, se for possuído por um grande numero de competidores, ou potenciais competidores. Se um determinado recurso considerado de valor está presente em um grande número de competidores, então cada um destes competidores tem a capacidade de adotar uma estratégia que explore o valor do referido recurso, assim sendo o recurso não é raro e não é capaz de gerar uma vantagem competitiva, afirmou Barney em 1991. Em 2007: O pressuposto é que, se um recurso ou capacidade é controlado por muitos concorrentes de determinada indústria, dificilmente será fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. Recursos e capacidades valiosos, mas comuns (isto é, não raros) são fontes de paridade competitiva e não de vantagem competitiva. Como vemos, não há diferenças conceituais ou de foco entre as duas definições.

Recursos inimitáveis: um recurso de valor e raro somente poderá ser gerador de vantagem competitiva sustentável se as empresas que não o possuem, não o puderem conseguir (texto de 1991). Na mesma linha de pensamento e raciocínio, em 2007, a definição do indicador é a seguinte: os recursos raros e valiosos só poderão ser fontes de vantagem competitiva sustentável, caso as empresas que não os possuem, enfrentem uma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los. Isto caracteriza os recursos inimitáveis, e define a questão da Imitabilidade. Percebemos nesse caso a existência de um pouco mais de flexibilidade do autor com relação a Imitabilidade ou não do recurso. Em 2007 ele ressalta o fato de que um concorrente pode conseguir reproduzir determinado recurso, porém esta reprodução, se conseguida com custo superior, torna a imitação limitada, e permite à empresa que dispõe do recurso a custo mais baixo, a possibilidade de desfrutar de uma vantagem competitiva.

Trataremos agora do último indicador presente nas publicações de 1991 e 2007.

A Substituibilidade: (1991) trata de recursos que possam ser considerados equivalentes. O autor define a equivalência entre dois recursos quando estes, embora diferentes entre si, possibilitam a implantação da mesma estratégia, ou conferem às empresas a mesma capacidade. O exemplo que Barney utiliza nos ajuda a compreender melhor o indicador. “Uma determinada empresa pode possuir um líder com grande capacidade intuitiva, capaz de antever os movimentos futuros de mercado, enquanto uma concorrente sua, ao invés deste líder, pode dispor de um departamento dedicado à construção de cenários e análise da concorrência, que lhe confere a mesma capacidade (antever movimentos futuros). Embora diferentes, ambos os recursos conferem a mesma capacidade às empresas, ou seja, o líder de uma pode ser substituído pelo departamento de cenários da outra (e vice-versa), e ambas empresas possuirão a capacidade de antever movimentos do mercado e poderão implantar a mesma estratégia a partir de recursos diferentes”. Já em 2007 a questão da Organização refere-se ao fato que, embora possuindo recursos e capacidades valiosos, raros e de difícil Imitabilidade, para aproveitar o potencial de geração de vantagem competitiva destes recursos a empresa deve estar devidamente o organizada de forma a explorar os mesmos. Entre os diversos componentes de uma empresa os mais relevantes no tocante à questão da organização são os ligados a estrutura tais como: a composição hierárquica, os sistemas formais e informais de controle gerencial e suas políticas de remuneração. A configuração adequada dos componentes mencionados acima funcionará de forma a propiciar a viabilidade da exploração de um recurso com potencial para gerar uma vantagem competitiva sustentável.

 
Conclusão

 É possível perceber que o modelo de 2007 (VRIO) está mais voltado para a aplicação prática de uma teoria, uma vez que busca elementos que possibilite aos gestores a avaliação objetiva de seus recursos quanto a geração ou não de vantagens competitivas. Percebemos também que o indicador da possibilidade de substituição ou não do recurso (o "S" de 1991 no modelo VRIS) acaba ficando embutido na Imitabilidade de 2007. Ao lermos as definições de 1991, conhecendo as de 2007, é possível notar que a conceituação da substituibilidade é demasiadamente teórica, e que de certa forma repete conceitos já vistos quando tratamos da Imitabilidade. Assim, o modelo atual (VRIO) parece ter sido apresentado de forma a permitir uma maior aproximação entre a teoria e prática.
 O próprio fato de o autor estar trazendo ao conjunto de indicadores, a capacidade que a empresa terá em explorar e converter recursos potenciais de geração de vantagem competitiva em reais vantagens competitivas (Organização), parece estar muito alinhado com a realidade que verificamos em inúmeras empresas, que embora possuindo recursos especiais (valiosos, raros e de difícil imitação) não conseguem se diferenciar de seus concorrentes e traduzir a capacidade destes recursos em desempenho superior. 

Referências:

BARNEY, Jay – Firm Resources and Sustained Competitive Advantage – Journal of Management, 1991, Vol. 17, Nº 1, 99-120.
BARNEY, Jay.; Hesterly, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva, São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

Prof. Sérgio Farah

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